Herzlich willkommen zur 5. Ausgabe von METRO Insights!

07. Dezember 2022

Interview: Herve Streifer | International Trading Offices | Fakten und Zahlen


Seit der letzten Ausgabe haben wir einige Änderungen vorgenommen, um diesen Newsletter noch relevanter und nützlicher für unsere Leser zu machen: Künftig wird sich jede Ausgabe auf ein Schwerpunktthema konzentrieren, das für METRO und unser Geschäft relevant ist, mit einem exklusiven Interview, einem vertiefendem Beitrag sowie passenden Zahlen und Fakten. Ergänzt wird dies durch entsprechende MPulse Storys sowie Links zu unseren aktuellen Nachrichten und Pressemitteilungen. In dieser Ausgabe liegt der Schwerpunkt auf der Lebensmittelbeschaffung bei METRO, da Lebensmittel nicht nur die Kernkategorie unseres Geschäfts, sondern die Lebensmittelbeschaffung auch ein wesentlicher Bestandteil unserer sCore-Strategie sind.

Freuen Sie sich daher auf ein Interview mit Herve Streifer, SVP Global Food Procurement, einen Überblick über unsere internationalen Trading Offices und einige interessante Fakten über wichtige Beschaffungsprodukte und kategorien.

Viel Spaß beim Lesen!

Anteil der Gemeinsam beschafften lebensmittelkategorien

Unsere Eigenmarken sind ein strategischer Hebel in unserer sCore-Großhandelsstrategie

Herve Streifer, SVP, Global Food Procurement bei der METRO AG

Executive Interview

Herve Streifer übernahm im Sommer 2022 die Leitung des Bereichs Global Food Procurement der METRO AG. Er blickt auf 30 Jahre Erfahrung im Category Management von Lebensmitteln und in der Beschaffung in verschiedenen Ländern von Europa über Asien bis Nordafrika zurück. In seiner neuen Funktion leitet Herve ein vielfältiges und erfahrenes Team, das sich aus 17 Nationalitäten zusammensetzt und insgesamt rund 830 Jahre Berufserfahrung innerhalb des Konzerns vorweisen kann.

Innerhalb der sCore-Wachstumsstrategie und Großhandelsfokussierung von METRO spielt die Lebensmittelkompetenz des Teams hierbei eine entscheidende Rolle, da Lebensmittel die wichtigste Kategorie für die zentralen Kundengruppen Gastronomie und Kleingewerbe darstellen. In diesem Interview gibt Herve einen Einblick, wie sein Team diese Strategie vorantreibt.

Insights

Direkt vom Erzeuger ins Regal - das ist die Grundidee der METRO bei der gemeinsamen globalen Beschaffung von Lebensmitteln. Vom Lachsfilet aus Norwegen über Zitronen aus Italien bis hin zu Rindfleisch aus den USA - ein Netz von international trading offices (ITOs) ist für die Beschaffung der besten Produkte weltweit zuständig. Jeder Standort ist auf eine bestimmte Kategorie spezialisiert: Valencia für Obst und Gemüse, Rotterdam für frisches und gefrorenes Fleisch, Concarneau für frischen Fisch und Meeresfrüchte.

Alle internationalen Handelsbüros setzen auf die Strategie des „Common Sourcing“, d.h. sie bündeln das Nachfragevolumen der verschiedenen METRO Länder und kaufen direkt von der Quelle – ohne Zwischenhändler. Dies führt zu kurzen Lieferketten, wettbewerbsfähigen Preisen und hoher Warenverfügbarkeit. Zudem ermöglicht die Direktbeschaffung einzigartige und nachhaltig gestaltete Sortimente, die sich durch Vielfalt, Frische und Qualität auszeichnen.

Fakten und Zahlen

Welches sind unsere wichtigsten gemeinsam beschafften Sortimente nach verkauften Mengen, wie hoch ist unser globaler Anteil an Eigenmarken und welche Fortschritte machen wir bei der Reduzierung von Lebensmittelabfällen in unseren Betrieben? Wir präsentieren Ihnen einige interessante Fakten und Zahlen zu den Aktivitäten rund um die Lebensmittelbeschaffung bei METRO.

"Unsere Eigenmarken sind ein strategischer Hebel in unserer sCore-Großhandelsstrategie"

Was sind die Prioritäten im Global Food Procurement, um zur Wachstumsstrategie von METRO beizutragen?

In der globalen Lebensmittelbeschaffung kooperieren wir natürlich mit Lieferanten. Insbesondere arbeiten wir langfristig mit den wichtigsten globalen FMCG-Marken zusammen. Als erste Priorität haben wir umfassende Überprüfungen eingeleitet, um herauszufinden, wie engagiert diese Lieferanten unsere Wachstumsstrategie im Großhandel unterstützen. Für uns bedeutet dies, dass wir den Schwerpunkt unserer Partnerschaften stärker auf den Großhandel verlagern werden, insbesondere durch das Angebot von Business-Intelligence-Lösungen und weniger durch In-Store-Promotions, wie sie im Einzelhandel üblich sind. Beispielsweise bieten wir in diesem Jahr einen neuen digitalen Service an, der die lokalen Liefer und Erfüllungsraten der Lieferanten- Produkte in den betreffenden METRO-Ländern verfolgt. Damit können wir unseren Fokus auf den Großhandel weiter verstärken und die Warenverfügbarkeit verbessern, was für unsere Kunden sehr wichtig ist. Ein gutes Beispiel ist auch 'Buy More Pay Less' (BMPL), eine großhandelsorientierte Preisinitiative, die derzeit in allen METRO-Ländern ausgerollt wird. Diese hängt vollständig von der korrekten Lieferung ausreichender Produktmengen durch die Lieferanten ab.


Wie ist die Beschaffung zwischen dem Konzern und den Ländern strukturiert?

Genau dort liegt unsere zweite Priorität: Die Stärkung der gemeinsamen Beschaffung, die vom Konzern für unsere Eigenmarkenprodukte in den Kategorien ultrafrisch (Fleisch, Fisch, Obst und Gemüse), frisch/gefroren und trocken gesteuert wird. Bei METRO weltweit werden aktuell rund 43 % der Lebensmitteleinkäufe für Eigenmarken (ohne Ultrafrische) über die gemeinsame Beschaffung abgewickelt. Derzeit bewerten wir die Leistung des Common-Sourcing-Portfolios, um mit der laufenden Sortimentsoptimierung in den Ländern Schritt zu halten. Ziel ist es, die wichtigsten gemeinsamen Beschaffungskategorien zu ermitteln und die Prozesse zu vereinfachen, damit sich mehr Länder an der gemeinsamen Beschaffung beteiligen, um Effizienz und Mehrwert zu generieren. Wir versuchen auch, das Produzentenportfolio im Rahmen der gemeinsamen Beschaffung zu diversifizieren, um die Risiken von Unterbrechungen der Lieferkette oder der Verknappung von Ressourcen zu verringern und eine stabile Warenverfügbarkeit zu gewährleisten.

Spielen die Länder bei der gemeinsamen Beschaffung auch eine Rolle?

Ja, absolut, und wir unterstützen sie dabei. Unsere Common-Sourcing-Community tauscht sich regelmäßig aus, um lokales Fachwissen und das Wissen der Zentrale zu teilen. Ziel ist eine gemeinsame Entscheidungsfindung darüber, welche Produkte beschafft werden sollen. Darüber hinaus sind qualitativ hochwertige Volumenprognosen aus den Ländern für das gemeinsame Beschaffungsteam von entscheidender Bedeutung, um eine ausreichende Versorgung durch die Lieferanten sicherzustellen und das Volumenwachstum voranzutreiben.

Eine wichtige Praxis bei der gemeinsamen Beschaffung ist, dass die Zentrale einem ausgewählten Land ein so genanntes „Mandat" für die Beschaffung einer bestimmten Kategorie für den gesamten Konzern erteilt. So beschaffen zum Beispiel unsere Weineinkäufer in Spanien und Frankreich bestimmte spanische bzw. französische Weine für alle METRO Länder. Auf diese Weise profitieren wir von der starken Expertise der lokalen Beschaffungsspezialisten und nutzen gleichzeitig das gemeinsame Beschaffungsvolumen des Konzerns. Unsere Beschaffungs-Community hat positiv auf diesen Ansatz reagiert und wir planen, ihn auch auf andere Kategorien von ultrafrischen und trockenen Lebensmitteln auszuweiten.


Was sind die besonderen Stärken von METRO in der Lebensmittelbeschaffung?

METRO ist in mehr als 20 Ländern vertreten und bedient 17 Millionen professionelle Kunden. Durch diese internationale Präsenz sind wir in der Lage, unsere Volumina bei den Kernartikeln zu konsolidieren und den Zugang zu Erzeugern und den besten Produkten zu den besten Bedingungen zu garantieren. Außerdem können wir Größenvorteile erzielen, indem wir die Stärke der Gruppe nutzen. Darüber hinaus sind bei pflanzlichen Produkten wie Pflanzenölen, Zucker oder Gemüsekonserven der Zeitpunkt des Kaufs und der Zeitraum, der abgedeckt werden muss, entscheidend. Dementsprechend überwachen wir ständig die produzierten Bestände, das Wetter, die Erträge und die Gesamtnachfrage, was zu einer technischen Analyse der zukünftigen Marktentwicklung beiträgt, die die Entscheidung für einen Kauf auf kurze oder lange Sicht und für eine Beschaffung zu einem besseren Preis beeinflusst.

Ein weiterer offensichtlicher Beweis sind unsere Eigenmarken, die dank jahrelanger Bemühungen immer mehr an Relevanz gewinnen. Insbesondere „METRO Chef" wird von den Kunden aufgrund der Qualität, der Sortimentsbreite und des Nutzwertes für die Gastronomie zunehmend geschätzt. „Fine Life" ist die Eigenmarke für kleine Wiederverkäufer, die vor allem von Franchise-Händlern geschätzt wird. Angesichts dieser spezifischen USPs und der Tatsache, dass unsere Eigenmarken ein strategischer Hebel in unserer sCore-Großhandelsstrategie sind, bin ich zuversichtlich, dass der Eigenmarkenanteil auch in Zukunft weiter wachsen werden.

Insgesamt haben unsere gemeinsamen Bemühungen bisher großartige Ergebnisse gezeigt: Das Umsatzwachstum bei den Produkten, die wir gemeinsam beschaffen, ist doppelt so hoch wie der Gesamtumsatz, was die Vorteile der Zusammenarbeit beweist.

Spielen Partnerschaften mit Lieferanten für METRO eine besondere Rolle?

Die Partnerschaft, die wir mit den Lieferanten gestalten möchten, fokussiert weniger auf einzelne Transaktionen, sondern basiert vielmehr auf einer langfristigen beiderseitigen Perspektive und einer gemeinsamen strategischen Entwicklung, in guten Zeiten, aber auch in schwierigen Momenten. So haben wir uns zum Beispiel bemüht, trotz der außergewöhnlichen Umstände von Covid enge Beziehungen zu unseren Lieferanten zu pflegen. Als die Pandemie ausbrach, standen wir in engem Kontakt mit den Lieferanten, um sie vor Überproduktion und Überbeständen zu bewahren. Sobald die Sperrungen aufgehoben waren, haben wir ihnen wieder aktuelle Prognosen über unsere Wiederanlaufschritte und Kapazitäten vorgelegt. Heute, wo wir immer noch mit Unterbrechungen der Lieferketten und Produktknappheiten konfrontiert sind, zahlt sich diese solide Partnerschaft aus, denn wir gehören zu den ersten, die bedient und beliefert werden. Eine solche wechselseitige Partnerschaft ist für beide Seiten von entscheidender Bedeutung und kommt insbesondere den Ländern zugute.

Gibt es angesichts der aktuellen Inflation und des wirtschaftlichen Abschwungs einen Trend, dass Kunden zu billigeren oder weniger nachhaltigen Produkten greifen?

Die Kunden des Gastgewerbes werden ihr Bestes tun, um keine Kompromisse bei Qualität und Nachhaltigkeit einzugehen, aber natürlich achten sie auf ihre Gesamtkosten, vor allem angesichts steigender Energiepreise. Wir sind jedoch nicht aufgefordert worden, unsere Qualitäts- oder Nachhaltigkeitsstandards herunterzuschrauben, um die Preise zu senken. Unsere Kunden aus der Gastronomie legen in der Regel Wert auf eine gleichbleibende Qualität und einen gleichbleibenden Geschmack der Lebensmittelzutaten für ihre Gäste. In dieser Hinsicht bieten unsere eigenen Marken eine verlässliche Lösung für HoReCa-Kunden, um die steigenden Energie- und Arbeitskosten auszugleichen.

Welches sind die größten Herausforderungen, die Sie für die nahe Zukunft in der Lebensmittelbeschaffung sehen?

Die beiden größten Herausforderungen sind nach wie vor die Inflation und die Verknappung der Produkte, und beides wird vorerst anhalten. Für die Inflation sind mehrere Faktoren verantwortlich. Zum Beispiel werden die steigenden Energiekosten die Erzeuger stärker belasten. Hinzu kommen die Auswirkungen des Klimawandels auf landwirtschaftliche Erzeugnisse. Die Dürre in ganz Europa während des vergangenen Sommers wird sich in der kommenden Saison auf die Lebensmittelkulturen auswirken, insbesondere auf die Tomatenernte in Italien.

Die Verknappung der Produkte wiederum wird durch die anhaltenden Unterbrechungen der Lieferkette zusätzlich beeinflusst. Die Rohstoffknappheit in der Industrie wird sich auch auf die Lebensmittelverpackungen auswirken. Ein Beispiel: In Europa wird die Produktion von Glasflaschen in diesem Jahr nicht den gesamten Bedarf decken können. Folglich wird es nicht genügend Glasflaschen für Wein geben. Wir prüfen jetzt sogar die Möglichkeit, PET-Plastikflaschen als Ersatz für Wein zu verwenden. Wir bei METRO stehen in ständigem Austausch mit unseren Lieferanten und Kunden, um gemeinsam Herausforderungen zu meistern und die Auswirkungen mit praktischen und nachhaltigen Lösungen zu verringern.

International Trading Offices

Jeder Standort ist auf eine bestimmte Kategorie spezialisiert:

  • Valencia für Obst und Gemüse
  • Rotterdam für frisches und gefrorenes Fleisch
  • Concarneau für frischen Fisch und Meeresfrüchte

Profile der 3 Trading Offices

Fakten und Zahlen

Umsatz-highlights gemeinsame lebensmittelbeschaffung

Die gemeinsame Beschaffung ermöglicht es allen METRO Ländern, ihren Kunden Lebensmittel in zuverlässiger Qualität und Verfügbarkeit anzubieten. Die Grafik zeigt 5 Sortimente, die von Common Sourcing geliefert werden und einen beeindruckenden länderübergreifenden Jahresumsatz (GJ21/22) erzielt haben.

Anteile in der gemeinsamen lebensmittelbeschaffung

Die gemeinsame Beschaffung von Lebensmitteln bei METRO wird für 3 Kategorien durchgeführt, wobei der Schwerpunkt eindeutig auf Ultrafrische (Fleisch, Fisch, Obst und Gemüse) liegt.


Eigenmarken-umsatzanteil

Eigenmarken sind ein Schlüsselelement der METRO Wachstumsstrategie für den Großhandel und sollen bis 2030 einen Umsatzanteil von 35% erreichen. Im 3. Quartal des Geschäftsjahres 21/22 machen die Verkäufe der Eigenmarken bereits 19% des weltweiten Gesamtumsatzes aus.

METRO Deutschland und METRO Frankreich haben im letzten Geschäftsjahr jeweils 1 Milliarde EUR Umsatz mit Eigenmarken erzielt.


Die Ergebnisse des „Food Waste Report“* zeigen, dass METRO auf einem guten Weg ist, sein selbstgestecktes Ziel zu erreichen: So will das Großhandelsunternehmen die Lebensmittelabfälle in den eigenen Großmärkten und Depots bis zum Jahr 2025 (5.66kg/m2) im Vergleich zum Ausgangsjahr 2018 (11.3 kg/m2) halbieren und damit einen signifikanten Beitrag zur Reduktion von Lebensmittelverschwendung leisten.

*nur auf Deutsch erhältlich

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